发布时间: 2023-01-05
作者：朱娟 合伙人、律师、专利代理师
随着知识产权许可模式不断演化和发展，全球企业中如高通这样的知识产权高端玩家，使得知识产权的价值从基础的排他权，不断演化成为公司的重要无形资产。特别是对高科技产品的公司而言，往往一个核心专利包或组合抵过价值千万甚至上亿的固定资产和土地资产。然后无形资产无需过多人力和财力维护，在合适的时机下可以为公司带来巨大的现金流。
当知识产权进化为企业一种商业资产类型，同时在企业运营过程中扮演着越来越重要的角色。越来越多企业会将知识产权作为一项策略性商业资产来管理，创造性将从原来的知识产权成本中心向知识产权利润中心转变，从而为企业营收做出可观贡献。或者换一种说法，对于绝大数的实业企业，知识产权的价值不仅在于支撑公司主营业务的正常运转，还需要创造出企业的“非主营业务利润点”。这个“非主营业务利润点”是独立于企业所生产或者销售的实际产品产生的产品利润之外，同时还具有可持续性的发展空间，且在资产维护成本上比实体资产有着天然的优势。
如果让企业所拥有的知识产权转化为“非主营业务利润点”，传统的企业知识产权管理，需要有新的思路和方法，需要通过整合企业内部和外部市场资源来支持知识产权从成本中心转向利润中心。通过整合各方资源来把知识产权当做一个高附加值“产品”来打造，而企业内部的知识产权部就这个“产品”的“产品经理”。
如果按着这个“产品”的生命周期来分析，知识产权的管理需要渗透到企业内部各个重要部门。首先，从知识产权产生的背景和来源来说，市场营销部门和研发部门需要进行纳入公司知识产权管理的首要部门，其次在知识产权后期运营过程中，财务部门需要配合知识产权部进行知识产权是价值评估工作。
如何对企业知识产权管理以实现知识产权资产成为企业的“非主营业务利润点”，笔者提出以下思考和建议：
（1）建立市场营销部门和知识产权部门长效沟通和反馈机制
市场营销部门是负责制定和实施企业主流产品的品牌战略，同时也是未来市场和产品规划的预测者；而知识产权部往往对未来产品和市场等情报需要及时和准确，这样可以反馈到计划要打造何种具有市场前景的“产品”，对于技术型企业来说，也就是专利布局的方向。让一个具有丰富的外部市场信息资源的部门和一个内部无形“产品”规划部门形成定期的会晤制度，这样可以掌握知识产权这个无形产品从源头开始有方向。另外，需要对市场营销的从业人员进行知识产权意识的培养，以实际的案例来分析和说明知识产权在创造企业“利润点”的作用，让其养成良好的知识产权意识。
（2）建立知识产权部对研发部门的精细管理模式
研发部门是企业产生知识产权，特别专利的源泉部门。如何让研发人员脑中的Idea转化成为知识产权部想要的“产品”，而且是有潜在市场价值的“产品”，而不是无人问津的“Paper Work”。知识产权部既然想让知识产权转变为企业的“非主营业务利润点”，那么投资和回报是必须考虑的。如果只是让研发人员脑中的idea自由生长，产生的发明提案也是“随心所欲”，没有技术聚集，不能形成强有力的专利组合，对公司的主营业务不能形成强有力的“专利支撑”；或者说，在一些基本没有市场价值的技术点上做知识产权布局，这种投资基本上是零回报。上述这种“自发”式知识产权申请模式，其实中国绝大部分企业一直在做，也是正在做的。如果不去改变，那么知识产权永远也只能是成本中心了。如前所述，知识产权从产生之初起，就应该是有的放矢。知识产权部在整合市场营销部门所提供的有用的情报信息和公司商业方向，和研发部门讨论确定专利布局在具有良好市场前景的技术领域中。对于个别重要技术领域，知识产权部门和研发部门一起制作专利布局网络，形成强有力的专利组合申请。
再一个方面是需要对研发部门“人的管理”。高价值的知识产权“产品”的来源是研发部门的人，包括研发部门的高层管理者，中层管理者和工程师等。知识产权部对于不同级别和职能的研发人员需要具有不同高度和纬度的知识产权知识和思维培养。对于研发部门中高层管理者，需要给予他们在知识产权战略思维和企业商业战略相互关系上的“底层逻辑关系”的培训。让其明白研发部门不只是为公司带来有形产品的销售额，另外一部分非常重要的工作是为公司创造无形资产，而且是高附加值，维护成本低的知识产权资产。从笔者的企业知识产权从业经历来看，大部分的研发部门高层管理者对知识产权价值的认知是非常浅显的。让研发部门高层管理者明白知识产权价值所在，是在研发部门形成良好的知识产权产生机制的重要推动力。
（3）建立财务部门和知识产权部门沟通和合作机制
当企业做出知识产权出售或者其他转化为现金流的操作过程，是由财务部门来支持知识产权部对知识产权进行货币化的评估。而一般企业的财务部门的从业人员基本对知识产权是不了解的；当然知识产权部的从业人员对财务知识也是知之甚少。基于这样的情形，两个部门在合作进行知识产权货比化评估过程中，是存在非常多的分歧和沟通问题，从而会浪费人力成本。为了能够实现知识产权在后段运营高效，财务部门应该设有专门从事知识产权货比化评估的岗位或者具有无形资产评估资格的财务人员，相关人员还需要具有一定的知识产权知识。另外，知识产权部应该设有具有经济学背景的人员，对知识产权相关的金融报告、知识产权资产运作、收购和货币化等事项上经验较为丰富。这样两个部门都设有相应的岗位，相应的人员沟通障碍降低，效率提升。但是往往知识产权和经济背景同时具有的人才并不多，或者非常稀有，那么企业内部可以通过两个部门的不断合作和相互培训来实现这个目标。从而为知识产权转化为“利润点”的后段工作提供强有力的保障。
（4）知识产权助力企业品牌价值的提升
最后，大型企业的组织架构比较复杂，为了高效兑现知识产权的“产品”化，创造公司的“非主营业务利润点”。知识产权部需要合作的部门还有很多，如公司的公共关系维护部门、公司企业战略部门、品牌文化部等。其中，知识产权是企业品牌价值的重要组成，知识产权部应该和品牌文化部需要加强合作，宣传企业的知识产权优势，不论是在内部宣传还是在外部媒体宣传工作上。
总而言之，想将企业的知识产权打造成真正能够产生“非主营业务利润点”，需要以知识产权部为中心对各个支持部门做到全流程管理和精细化管理，集中力量产生合力，有的放矢。
